当前位置:首页 > 合效理论

韩亮对《新食品》案例的点评

文章作者:韩亮 文章来源:合效原创 发表日期:2009-01-04 12:00:02
案例:一个上海经销商与L酒的故事
文/小野
我是上海的一个经销商,经销经验超过二十年,我手里有许多产品都是和对方长线合作,包括副食品、啤酒、饮料等,我认为经销商做一个产品就应该爱一个产品,和每个产品之间都应该保持长线的合作,这样既有利于合作双方的利益,也能保证市场的稳定性。但是在去年,我和L酒合作一年多以后,我却主动和L酒解除了合作,原因是L酒已经让我失去信心。
认识并选择L
2005年5月的一天,我早早地来到了办公室,不一会儿,电话铃响了,一个陌生却有礼貌的声音从电话那头传出。他告诉我他是四川L酒集团有限责任公司在上海办事处的业务员,希望能够和我见面聊聊,从我这里了解一些上海市场的情况。我欣然同意了,即使我知道他最终目的是向我推销L酒,但是他既然知道从我这里了解上海市场情况,说明他至少对我是做足了功夫的,我在上海的经销时间长而且最乐意和别人聊市场。
30分钟以后,我见到了这个帅气的小伙子,王平。王平说他初到上海,对上海市场不熟悉,希望我能给他提供帮助。我很喜欢他的好学精神和直接地谈话方式。我们聊得非常投契,最后,终于还是聊到了L酒,不过是我主动提到的。
我问他:“为何要选择做L酒在上海的业务员?”
他说:“我之前在L酒公司总部工作了一段时间,对L酒和L酒公司非常有感情,认可公司的产品和公司的整个管理制度,公司派我来上海开拓业务,是对我的信任,同时对我来说也是一次机遇,所以我接受了公司的安排。”
我又问他,“可是你不了解上海市场,你不怕失败?”
“不会失败,L酒是非常好的产品,上海市场一定能打开。”他的回答充满自信。这种自信甚至让我也有了做L酒的冲动。
再和王平的第一次聊天之后,我也从网上、朋友那里打听L酒的情况,所有资料都显示,L酒确实是个好产品,值得一做。我给王平打了个电话,想从他那里了解到更多更真实的情况,不知为什么,我就是特别信任他。
王平很详细地告诉了我L酒公司目前的一些情况,最重要的一个信息是,L酒目前在上海设有办事处,能够有力地协调L酒多个产品的市场问题,能够为经销商提供很多的后续服务,这让我对L酒再添好感,心想:这样的产品,省心。
9月,我来到L酒公司进行了考察,公司的实际情况与我掌握的情况八九不离十,最终,我决定做L酒的经销商,选择了TB酒、精品L酒等几款价位中等产品。
带着L酒迅速打开市场
2005年10月,我正式成为了L酒经销商,并开始运作。通过以前的一些渠道,我很顺利了把L酒带进了百盛、联华等几个大超市。我通过一系列促销活动,如直接降价、买酒送礼品等使得L酒在商超渠道开始走量。同样的,也是借着以前的渠道,L酒也进入了部分餐饮终端,L酒酱香型和其他竟品相比直接表现出差异优势,吸引了一些消费者的尝试消费。10月之后,本身就是白酒销售的一个旺季,商超和餐饮渠道的相互影响之下,L酒在短时间内在市场上引起一定的反响。到春节前,L酒销售达到50万。这个数字让我看到了L酒的潜力,我相信2006年一定会更好。
2006年,对整个L酒来说都是上升趋势非常快的一年,L酒在宣传方面的空中投入也在不断加强。上海的很多经销商看到L酒的形势好,都纷纷争做L酒经销商,在大家的共同运作下。2006年,L酒的销售在上海接近1000万。 
“群郎”在市场上乱舞
其实,我们在看到1000万这个令人欣喜的数字的时候,也看到了L酒在上海市场出现的一些不好的端倪。
一些经销商看到L酒起势很好,便积极同L酒公司的人联系,中间并没有经过上海办事处,同样的,L酒公司有好几个事业部,每个事业部手握不同的产品,同时,每个事业部也处于一个竞争的状态,我猜想L酒公司对每个事业部也有一定的任务要求。所以,几乎每个事业部都是着眼于基础好的市场进行开拓,但上海市场的迅速启动让事业部看到了上海市场的潜力,同时,上海又处于一个极为重要的地位,做好上海市场可以辐射到整个华东地区。于是,在上海市场短时间内达到1000万销量的时候,在上海经销商找上门的时侯,各个事业部的产品都同时涌向上海,而上海办事处对这一情况始料未及,没能很好地控制住,于是整个上海市场的“群郎共舞”变为了“群狼乱舞”,部分产品在不同渠道甚至发生了恶性的竞争。
我和L酒最终分手
2006年底,L酒在上海的混乱程度更加严重,甚至在价格上、酒质上都出现了有较大差异的产品。而这个时候,解散上海办事处的消息传来,办事处的人员几乎彻底放弃了对市场的管理。我作为一个与L酒公司和上海办事处正常合作下的经销商,得不到应有的服务,也别说L酒公司维护市场的承诺。这个时候,我对L酒已经失去了信心。
2007年4月,L酒上海办事处正式撤出,上海市场归由江苏办事处管理,然而我们经销商又能冀望江苏办事处多少呢?其实,上海市场问题的关键并不在与办事处,而是在于整个群狼战术管理的一个执行问题。一个办事处的权利有多大?执行不到位不完全是办事处的问题。至少我是这样认为的。
我和王平再一次见面,他告诉我他决定离开L酒公司,而我也告诉他,我已经解除了和L酒的合作,把剩下的两三万的货也一并寄回了L酒公司,要分手就要彻底的断绝,决不拖泥带水。
王平说,他认为这一切并不完全是L酒公司的错,至少决定放弃上海市场并不是。因为当时,L酒正在全力攻打北方市场,特别是北京市场,当时的资金投入和精力投入都需要相当地集中,而上海市场本身并没有计划全力攻打,只是偶然间多了许多经销商愿意操作L酒,L酒的各个事业部又都“野心勃勃”。
按照一些经营理念的说法,让一个市场乱下去,还不如让它一片空白,空白还可以从头来过,乱了再重来就很难了,所以,王平认为L酒公司作出解散上海办事处的决定是正确的。
上海办事处撤消之后,许多经销商都因为找不到后续服务者,或者对L酒公司放弃上海市场而失望,最终都纷纷与L酒分手。据说,上海海烟物流还在操作L酒,但我走访了许多KA卖场和海烟的专卖店,都没有看到L酒产品,至少在我所能涉及到的范围,L酒已经彻底消失于大上海的夜色中。当然,我希望L酒有一天能回来上海,纵然那短暂的成功并不能说明L酒在上海就一定有大好前途,但是作为华东地区的战略市场,上海这个城市绝不是一个好的白酒企业应该永久放弃的市场。
利润是企业唯一的根本目标
合效营销策划机构总经理 韩亮
看完本案例感触颇深,其中“利润”两字贯穿其中。我将围绕利润,从厂商合作、市场布局和事业部管理三个方面谈一下自己的观点:
只有双赢才能持久
从本故事的字里行间能看出上海经销商对L酒的深厚感情,有点恨铁不成钢的感觉。经销商和企业的合作有点象夫妻关系,在感情上必须互有好感,这是良好合作的感情基础。离开相互信任、相互青睐和高昂的信心,也就只能是同床异梦,这样的合作早晚要拜拜。从最初的蜜月到如今的分手,就是经销商对L酒的前途失去了信心。
经商不是风花雪月,单有感情是不够的。双方走在一起,目的只有一个,通过优势互补的合作找到各自最大化的利益。没有利润的“爱情”自然长不了。L酒在上海,前期的成功运作除了离不开经销商的努力外,一定离不开企业良好的产品品质、大力度的市场投入以及完善的售后服务。
本案例里只提到了经销商在上海市场形成的销量,但没有提到其中的投入。因此很难推测具体的利润,但相信L酒肯定是在上海市场赔钱的,否则企业肯定不会轻易退出大上海。经销商只关心自己的利润,不关心对方的利润是不对的。因为只有一方单赢的局面,肯定长不了。在旺销的繁荣背后是企业下一步的大动作——撤军。我想聪明的经销商一定能预感到这一点。
经销商之所以离开心爱的L酒,也是因为上海市场经销该产品的经销商多了,造成市场混乱,冲击到其利益,最终导致公司利润下降。因此,厂商合作必须是长久的利润双赢,任何一种以牺牲某方利益来换取自己利益的做法都是短暂的。厂商应当换位思考,多为对方利润考虑点,才能够成为长久的战略伙伴。
销量不是企业唯一的追求
上海市场1000多万的销量对L酒来讲,肯定不是一个可有可无的数字,何况大上海这么大的市场,哪个企业不垂涎欲滴?L酒企业不管何种原因做出撤离上海市场办事处的决定,至少有一个原因:企业没有利润。
许多经销商,甚至企业的高管,经常在吹嘘自己如何如何牛的销售业绩,吹嘘的时候往往只有一个数,那就是——销量。销量不是企业的根本目标,利润才是唯一的根本目的。失去利润的企业,即便天文数字般的销售额,也会一夜之间消失。美国华尔街风暴已经给全球上了一堂刻骨铭心的课。没有投入产出比?没有品牌现状评估?如何知道企业的持续发展力?!如果我是L酒总裁,一年两年可以要求上海市场没有正利润,但如果看不到盈利的曙光,我肯定要砍掉上海。再大又有何用?越大赔的越多。上海市场在华东甚至全国的辐射和带动作用,毋庸质疑。但是如果为了一种虚无缥缈的所谓影响力,在营销成本高昂的上海死撑,以此来满足自己很牛的欲望,那这样的企业离死不远了。L酒公司撤离上海办事处的具体原因我不清楚,但我至少对该公司的做法能够理解。
那么企业在全国市场布局时要考虑哪些因素呢?首当其冲的是其营销战略。如果一个企业的战略是农村包围城市,那他们肯定不会从大都市开始做起。再比如L酒的营销战略是集中区域集中爆破,他肯定要收缩其作战的区域,把资源集中在优势区域。其次要考虑产品的目标市场。一个高端产品,肯定不会轻易放弃大都市,特别是上海这样有影响力的市场。第三,要考虑竞争对手的实力。再大的市场容量,如果自己在地方的市场占有率很低,也是失败的。如果竞争对手已经牢牢的占领了该市场,而自己没有机会成为前几名,那么有可能会暂时不列为重点市场。第四,要考虑企业的资源和优势。企业要确保自己的资源与所要开发市场相匹配,能确保功下城池,否则就是狮子吃天。
其实作为一个企业来讲,在全国布局时还要考虑更多因素。市场布局是企业的战略决策,必须根据各种因素,综合分析决定。
从群狼乱舞谈多事业部
多事业部是大型企业普遍采取的方式,该方式本身无可争议。但多事业部在管理时,要尽量避免各种互相残杀。多个事业部应当在品牌、产品和渠道等方面做好规划。有了规划,残杀不可避免;但没有规划,残杀最终要变成自杀。
尽管同一个企业里的不同事业部都共享企业的母品牌,但不同事业部之间应该有各自的子品牌。不同子品牌的目标市场应当有所错开,尽可能避开互相残杀。波司登是羽绒服的行业老大,旗下五个子品牌,各自有各自的消费群体,互相竞争,共同成长。宝洁公司洗发水和洗衣粉等产品都是采取多品牌的方式,运作非常成功。
在产品上不同事业部也应该有所区分。比如不同事业部,应当卖不同价位的产品、不同度数的酒、不同包装风格的产品等等。在渠道上应该严格区分,限定该事业部只负责餐饮,那个事业部只负责卖场,另外一个事业部负责食杂店、便利店等等。
其实多事业部的难点不是在于事业部的规划,而是在于管理。当不同事业部利益冲突的时候,总部必须有及时的管理和协调。
 
韩亮
济南市历城区洪楼西路39号智慧大厦805合效策划